* Fernando Gómez Casas
En artículos anteriores analizamos algunos factores críticos para hacer sostenibles los negocios en el largo plazo. Concluimos que una empresa consolidada, una buena idea o un buen producto no son suficientes para garantizar el éxito y por eso es necesario buscar el factor diferenciador que permite hacer sostenible la creación de valor en una compañía. En otras palabras, se necesita que los empresarios se comprometan a innovar permanentemente.
Pero contrario a lo que muchos creen, el proceso de innovación no es algo complejo ni costoso, lo único que requiere es el compromiso de los socios o gerentes de permitirse ser más visionarios y pensar un poco más en el futuro, aceptar nuevos conceptos, romper paradigmas y estar dispuesto a cambiar.
En nuestra experiencia como consultores una de las dificultades más grandes ha sido enfrentarse a empresas con trayectoria y lograr aceptación y receptividad de los administradores. A veces ni siquiera entendí porqué nos firmaron contratos, pues con frecuencia se hacían comentarios que de fondo llevaban mensajes como: “llevo X años haciéndolo de esta forma y me ha ido bien”, “quién se cree Usted que acaba de conocer este negocio”,” su juventud o estudio no se compara con mi experiencia”, etc.
En gran parte, es cierto. La experiencia es gran consejera en momentos de toma de decisiones, pero también lo es la visión desde diversas perspectivas. Porqué no optimizar lo que se ha hecho bien y entrar en una senda de mayor creación de valor? Para hacerlo es necesario promover en las empresas la autoevaluación, la posibilidad de abordar los problemas de forma diferente y el estudio de experiencias externas que permitan sacar provecho de las curvas de aprendizaje de otros.
Para innovar es necesario tener actitud y disposición de oír lo que a veces no se quiere. Incluso en algunos métodos se recomienda contratar gente joven que produzca ideas diferentes. Es necesario aceptar la palabra “cambio” ya que en nuestro día a día nos llenamos la cabeza de prejuicios que afectan la toma de decisiones. Veamos algunos ejemplos.
Aunque no lo creamos algunas veces “vender mas NO es mejor”. Así como en la economía hay recalentamientos por sobre producción, también en una compañía es posible que vender más este conduciendo a una situación de iliquidez riesgosa en casos en que el capital de trabajo está en niveles altos.
Dependiendo el sector, “el aprovechamiento de precios bajos en materias primas para incrementar la producción NO determina un futuro boyante para la compañía”. Cuando nos encontramos en un sector con alto dinamismo y cambio tecnológico, la lenta capacidad de reacción nos puede dejar fuera del mercado con exceso de inventario.
Finalmente, “la deuda NO afecta el valor de nuestra empresa” e incluso, en casos de alto costo de financiación de los socios, puede ser más rentable incrementar el apalancamiento financiero y descapitalizar la compañía.
Esos ejemplos sencillos tienen el objetivo de generar la necesidad de autoevaluación y de aprovechar visiones y experiencias externas para el propio crecimiento. Un diagnóstico financiero que detecte malestares a tiempo, permite encontrar los tratamientos adecuados para cualquier tipo de dolencias de las compañías y abre el espacio de procesos de innovación.
El diagnóstico financiero es entonces un punto de partida que permite reconocerse financiera y operacionalmente y desde ahí potencializar los inductores de valor que a la postre serán las ventajas competitivas creadoras de valor.
A partir de la autoevaluación realizada en el diagnóstico financiero, se deben promover nuevas visiones de los problemas y analizar el resultado de competidores en situaciones similares. Sólo así se romperá con el prejuicio de muchos empresarios de micro, pequeñas y medianas empresas que creen, con la mejor intención, que sus decisiones han sido las mejores que pueden tomar y que un cambio será perjudicial en todos los casos. Es Usted uno de esos empresarios?
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